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Digital Transformation
Redazione

La Digital Transformation Riguarda il Talento, non la Tecnologia

5 min. read

Quick summary - La capacità di adattarsi ad un futuro ancora più digitale dipende dallo sviluppo della prossima generazione per quanto concerne le competenze, il divario tra domanda e offerta di talenti e dal rendere a prova di futuro il proprio potenziale e quello degli altri.

Digital-Transformation

Contrariamente alle credenze popolari, la digital tranformation  riguarda più le persone che la tecnologia. Secondo alcuni studi, la maggior parte di noi finisce per accontentarsi di lavori e carriere che non speravano, soffermandosi raramente a ripensare al proprio potenziale. Sono nel lavoro giusto? La mia carriera è adatta ai miei interessi e alle mie capacità? 

Mi godrei di più la mia vita se avessi scelto qualcos'altro? Inoltre, anche se ogni lavoro richiede di imparare, siamo predisposti più per la familiarità, la routine e la semplicità ed è per questo che la maggior parte di noi finisce per imparare meno sul lavoro.

Con questa consapevolezza, abbiamo voluto fornire alcuni suggerimenti: alcuni basati sulla scienza e altri basati sulle nostre esperienze di guida, coaching e mentoring dei leader attuali e futuri in una vasta gamma di settori, aiutandoli a prepararsi per un futuro ancora più digitale.

Una scommessa piuttosto forte sul futuro è quella di concentrarsi sulla riqualificazione e l'aggiornamento delle persone in modo che siano meglio attrezzate per adattarsi realmente alla Digital Transformation in atto. 

Ecco come possiamo prepararci a questa eventualità:


Mettere le persone al primo posto

 L'innovazione è comunemente descritta come distruzione creativa.
Ma l'aspetto creativo dell'innovazione dipende interamente dalle persone. Se possiamo sfruttare l'adattabilità umana per riqualificare e aggiornare la nostra forza lavoro, allora possiamo aumentare simultaneamente gli esseri umani e la tecnologia.
È davvero molto semplice: l'innovazione più brillante è irrilevante se non siamo abbastanza qualificati per usarla e anche le menti umane più impressionanti diventeranno meno utili se non fanno squadra con la tecnologia. L'implicazione principale è che quando i leader pensano di investire nella tecnologia, dovrebbero prima pensare a investire nelle persone che possono rendere quella tecnologia utile.

Concentrarsi sulle soft skills

Proprio come la trasformazione digitale riguarda più le persone che la tecnologia, le competenze tecnologiche chiave sono soft skills piuttosto che hard skills.


Il modo migliore per rendere la tua azienda Data Centric e Digitale è quello di investire selettivamente in coloro che sono più adattabili, curiosi e flessibili. Poiché nessuno sa quali saranno le competenze chiave del futuro, l'azione migliore è puntare sulle persone che hanno più probabilità di svilupparle.

La nostra filosofia di sviluppo dei talenti è quella di combinare questo doppio focus sul potenziale per le soft skills e la conoscenza per le hard skills: selezioniamo persone con un'alta capacità di apprendimento (persone con una mente affamata) e abbiniamo i loro interessi alle competenze richieste, pur comprendendo che quelle hard skills potrebbero presto diventare obsolete - quindi la chiave è che la loro curiosità resti intatta.
La competenza tecnica è temporanea, ma la curiosità intellettuale deve essere permanente.

Guidare il cambiamento dall'alto

L'idea di un cambiamento dal basso verso l'alto o di base è sia romantica che intuitiva, ma in realtà il cambiamento è molto più probabile che avvenga se lo si guida dall'alto verso il basso. Questo non significa che dovete abbracciare una struttura autocratica o gerarchica, o che avete bisogno di una cultura della paura. Infatti, è una semplice questione di leadership, sia transazionale che trasformazionale.

Nel contesto delle trasformazioni digitali, l'implicazione principale è che non ci si può aspettare grandi cambiamenti o aggiornamenti alla propria organizzazione se non si inizia selezionando e sviluppando i propri top leader. Non è mai stato così chiaro che la leadership - sia buona che cattiva - si ripercuote a cascata su ogni singolo aspetto dell'organizzazione, con ben il 50% della variabilità della performance di gruppo o di unità attribuibile al singolo leader. Ecco perché quando ci viene chiesto quale sia il fattore più importante nel determinare l'efficacia della trasformazione di un'organizzazione, la nostra risposta è sempre la stessa: il CEO o il capo dell'azienda. Certo, l'industria, il contesto, la cultura, le persone, l'eredità e la tecnologia attuale sono tutti importanti, proprio come le risorse.

Eppure la maggior parte di queste cose tendono ad essere piuttosto simili tra i concorrenti diretti, mentre la mentalità, i valori, l'integrità e, soprattutto, la competenza dei leader più anziani si distinguono e sono il principale elemento di differenziazione. Inutile dire che tutto nel mondo degli affari può essere copiato tranne il talento, quindi investite nei migliori talenti per otterrere il maggior valore.

Assicuratevi di agire sulle intuizioni dei dati

Gran parte dell'attuale discussione sui dati si concentra sull'AI (intelligenza artificiale) o su tipi specifici di intelligenza informatica, come l'apprendimento automatico, l'apprendimento profondo o l'elaborazione del linguaggio naturale. Questi potenti progressi nell'IA sono entusiasmanti, ma non li vediamo come il principale fattore di differenziazione per rendere la vostra organizzazione a prova di futuro.

I dati senza un adeguato  approfondimento sono banali e gli approfondimenti senza azione sono inutili.

Questo è punto fondamentale che ci piace sottolineare, perché troppi dirigenti d'azienda sono convinti che assumendo smart data scientists o comprano strumenti di AI, i loro problemi spariranno, o diventeranno in qualche modo più high-tech.

La grande differenza tra Google e il resto, tra Amazon e il resto, tra Facebook e il resto, non è la potenza cerebrale dei loro scienziati di dati, o la funzionalità effettiva della loro tecnologia, ma le loro culture radicali guidate dai dati. Quest’ultimi sono veramente il loro ossigeno, e questo è qualcosa che non si può comprare; lo si coltiva, lo si nutre e lo si sfrutta con il tempo - e soprattutto, con la leadership.

Assicurati di avere successo lentamente

Chi dice che la velocità sia un requisito essenziale, che l'azione è la chiave e che si dovrebbe essere disposti e desiderosi di fallire velocemente, sono tutti diventati cliché nel pensiero manageriale.

Naturalmente, c'è sempre un compromesso tra velocità e qualità, quindi se non riuscite a fallire abbastanza velocemente - nel senso che non avete una cultura in atto che tollera gli esperimenti rapidi con la prospettiva che le lezioni apprese da quelle esperienze fallite vi renderanno più forti e più intelligenti, allora dovete essere sicuri che le vostre scommesse a lungo termine stiano funzionando. In altre parole, va bene avere successo lentamente se non si può fallire velocemente.

Alla fine della giornata, il fallimento è solo una strategia per arrivare al successo nel lungo periodo, quindi se scegliete un'altra strategia, va bene - assicuratevi solo di poterci arrivare davvero. Infatti, spesso sentiamo i leader razionalizzare i loro fallimenti con un autocelebrativo "abbiamo imparato dai nostri errori", ma è molto più difficile imparare dai propri successi.


Gli esseri umani sono il comune denominatore del concetto di future proofing, sia come complemento alla tecnologia che si sta scatenando per il lavoro a distanza, sia perché possediamo le soft skills e la leadership necessarie per navigare in una crisi storica. Tutto dipende da ognuno di noi e da coloro che abbiamo la responsabilità di sviluppare. La chiave è nutrire la curiosità, in modo da avere opzioni, anche al di fuori di una crisi.


 

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